Foro de Dirección Estratégica

El título de este post es prácticamente la cuadratura del círculo. Más complejo, si cabe, que el diseño de una organización unificada (diseñar las casillas a rellenar) es la selección de los nombres que van en ellas. De hecho en una buena parte de los casos las casillas se diseñan en función de los nombres, lo cual deja organizaciones con redundancias y huecos.

 En esos momentos se puede lanzar un proyecto “base cero”:

1. Definir una organización adecuada a las nuevas características de la empresa
2. Redefinir las características y requisios de los puestos
3. Evaluar objetivamente las capacidades de los directivos
4. Ubicar los directivos que encajen en los puestos adecuados
5. Contratar nuevos directivos para los puestos en los que no encaje ningún candidato

No he encontrado ninguna organización que haya seguido un proceso similar, situaciones más habituales son:

• El grande machaca al pequeño: normalmente el que compra simplemente pone a todos sus directivos en los puestos clave, por no decir en todos los puestos.

• Se reparten cuotas de poder: en caso de tener que responder a algún equilibrio en la negociación de compra, ser una fusión “a la par” o aportar negocios complementarios, se crean silos con ex-empleados de un bando o de otro, esto habitualmente termina alargando la guerra por el poder y cuatro, cinco o seis años después todavía se mantienen las filias y fobias según los orígenes.

• Se acomoda a todo el mundo sin tener una idea clara de futuro(aunque sea transitoriamente): es una variante de la anterior, pero creando una empresa especialmente “cabezuda” lo cual empeora la situación.

Un alto directivo me confesaba en medio de uno de estos procesos que después de haber protagonizado muchas adquisiciones y fusiones él era un ferviente defensor de evaluar más equipos (por áreas funcionales) que personas, principalmente porque los equipos ya tienen establecidas las reglas de trabajo entre ellos, que los hace más eficientes en los momentos de estrés como puede ser una fusión.

Un proceso de profundo cambio como puede ser una fusión se puede ejecutar de muchas maneras, rápidamente, lentamente (si la cuena de resultados lo permite) pero en cualquier os propongo tres reflexiones básicas:

• Tener tremendamente clara la organización OBJETIVO (que cumpla con los objetivos básicos de la fusión) y el timing de implantación. Implementar en una única fase en dos o en tres, pero cualquier paso que se dé tiene que ir el la dirección objetivo.

• Trabajar activamente en crear los vínculos laborales formales e informales tanto jerárquicos como transversales para que los esfuerzos del equipo directivo vaya en una única dirección, es decir, ALINEAR al quipo directivo.

• Definir objetivos ambiciosos tanto tanto estratégicos, como de resultados, como de actividad que se puedan seguir en el corto plazo para FOCALIZAR a los directivos en su actividad profesional y romper con el proceso transitorio de la fusión.

Con este fin y si el Líder de la organización es Líder pero tampoco es Steve Jobs, un proyecto de Dirección Estratégica, participativo, inspirador, pero práctico puede ser un ejercicio en la buena dirección.