Foro de Dirección Estratégica

En un reciente estudio que hicimos en Strategy & Focus sobre la Dirección Estratégica en España, se podía observar claramente que, aun habiendo aprendido a formular estrategias, lo que no hemos conseguido todavía es sacar lecciones de nuestros errores en dicha formulación y en su implantación.

Una de las conclusiones de dicho estudio es que las acciones que implican cambios corporativos o de nuevos negocios son más fáciles de implantar (si se deciden con firmeza) que los cambios en los ámbitos más tradicionales del negocio. De hecho los planes estratégicos fracasan, normalmente, porque no se hace nada con ellos.

Demos por supuesto que estamos en una empresa que está realmente comprometida con su plan estratégico. Normalmente, mal que bien, terminará alineando al equipo directivo, desplegando las acciones y midiendo su evolución. Más difícil resulta ser autocrítico.

Todavía me falta por encontrar una empresa que haga un análisis estructurado de las iniciativas estratégicas que han tenido éxito, las que han fracasado y por qué.

Suele decirse que la cultura de negocios española tiene mucha aversión al fracaso, mientras que la americana valora incluso positivamente ciertos tipos de fracado (por ejemplo los de emprendedores). Una frase que incluye Tom Peters en sus presentaciones (”En busca de la excelencia”, etc.) que prefiere un brillante fracaso a un mediocre éxito.

Vamos a intentar que nuestra Estratégia sea un brillante éxito, al menos intentémoslo.

Una de las claves fundamenales es ser autocrítico y aprender de nuestros errores estratégicos, aprender y actuar en consecuencia: Cerrar una línea de negocio recientemente lanzada, cortar la producción de un producto,…

El éxito se garantiza más facilmente si esta revisión autocrítica se hace frecuentemente y las decisiones se toman con agilidad para que los temas no se encasquillen demasiado.

Una sistemática estructurada de seguimiento de la implanación de la estratégia es fundamental, no solamente para seguir los planes decididos hace meses y años, sino también para replantear la estrategia si es necesario.  Suele haber síntomas:

• El mercado ha surgido algún cambio sustancial que no teníamos presente en el momento de formularla
• Nos hemos encontrado nuevas barreras a la implantación o las habíamos infravalorado, o simplemente las iniciativas estratégicas no avanzan.
• Los análisis previos de la implantación nos vienen a demostrar que sería mayor el coste que el beneficio.
• No vamos a conseguir el objetivo deseado a través de las acciones planteadas.

En estos casos vale la pena hacer una reflexión en profundida y saber diferenciar las causas del fracaso. Normalmente en dos ámbitos:

Cómo puedo FORMULAR la próxima vez una estrategia mejor.

Como puedo IMPLANTARLA mejor.

Cómo puedo GENERAR MÁS COMPROMISO con su implanación.

No hay peor síntoma que, tres años después de lanzar un plan estratégico, un directivo del Comité de Dirección suelte “ya decía yo que esto no iba a salir”.