Foro de Dirección Estratégica

Hacer un buen seguimiento de la implantación de una Estrategia ambiciosa es, como mínimo, complejo. Mucha de esa complejidad es más debida a la falta de costumbre de medir bien las cosas que a la complejidad intrínseca del seguimiento.

Hacer un seguimiento correcto de un proyecto de implantación estrategica tiene dos aspectos que se salen de lo que es normal en las empresas (al menos las españolas):

• Hacer un seguimiento de indicadores poco habituales.
• Hacer un riguroso seguimiento de hitos de proyecto.

El seguimiento de los hitos no tiene complejidad real, ni metodológica, la dificultad está en la aplicación de la misma con rigor y perseverancia.

• Hay que empezar por definir un calendario y conseguir que el responsable del proyecto se comprometa  con él.
• Definir hitos de seguimiento concretos, bien definidos y que sea evidente si se han conseguido o no.
• Que esos hitos tengan un espaciamiento en el tiempo que nos permita identificar retrasos con agilidad pero sin caer en la “reportinguitis”.
• Hacer el seguimiento con espíritu crítico. No vale cualquier cosa para cubrir el hito. Tiene que haberse conseguido en los términos en los que se definió o superando las expectativas.
• Este seguimiento tiene que perdurar en el tiempo con la misma fuerza con la que se quiere hacer avanzar la estrategia.

Los indicadores poco habituales tienen una problemática diferente, cómo podemos medir el correcto encaje de nuestro equipo directivo en los perfiles definidos como estratégicos; Cómo podemos medir la adecuación de nuestros sistemas de información con la estrategia; Cómo podemos medir la correcta evolución de nuestro reposicionamiento de marca.

La mayor parte de ellos se pueden medir, el problema es que no estamos habituados a ello, muchos de los directivos dan poca credibilidad a indicadores de este estilo o creen que no son relevantes para obtener beneficios.

En todo caso nuestra experiencia nos dice que el avance de la implantación de un Plan Estratégico o el avance de un Proyecto de Dirección Estratégica (como me gusta llamarlo) tiene un alto porcentaje de su seguimiento basado en cosas que no son indicadores (hitos), indicadores que a parte del equipo le pueden parecer menos relevantes que las ventas de la semana o incluso objetivos dificilmente cuantificables de manera cierta con indicadores y para los que tenemos que crear medidas que nos dan síntomas de su avance aunque no certezas.

Es evidente que para una organización habituada a hablar de presupuesto y de objetivos de ventas mensuales es un cambio cultural importante. Estas organizaciones están acostumbradas a evaluar por número rojo, número negro y por uno, dos o tres números a cada uno.

El día a día es mucho más cierto y digital, la Estrategia es mucho más incierta y más analógica. Con el día a día se construye el presente, pero con la Estrategia se construye el futuro.