Foro de Dirección Estratégica

Un diagnóstico integral del desempeño estratégico de las TIC en la organización.

Muchos de los proyectos acometidos por los Directores de las áreas de Sistemas de Información resultan en grandes inversiones que no necesariamente están bien alineadas con las necesidades reales del negocio.  La desaceleración económica, el alto nivel de competitividad, la guerra de precios y otros hechos coyunturales,  han obligado a muchas empresas a recortar sus inversiones y reducir sus gastos en materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

A veces se tiene la idea equivocada de que las TIC en una organización son un centro de costes, un gasto sin fin, una especie de abismo sin fondo con un insaciable apetito de recursos financieros, un ‘lastre’ para la compañía, una “commodity” (mercancía), en fin… un “mal necesario”. Pero nada más lejos de la verdad.

Cierto es que los Sistemas de Información por sí mismos no tienen ningún valor, sino que éstos valen por la información que son capaces de aportar y es aquí donde cabe establecer que un centro de costes que sólo arroja gastos y una inversión son cosas muy diferentes.

Con la ralentización de las inversiones de los últimos años ha ido aumentando la brecha entre las necesidades reales del negocio y las inversiones efectivamente realizadas en TIC. La tendencia a subcontratar servicios TIC en el contexto de la necesidad de reducir costes de operación, de contratación y de gestión de aplicaciones y plataformas, ha provocado que se descuiden actividades vitales como la detección de oportunidades de mejora en circuitos y procesos de negocio, o el desarrollo de sistemas innovadores que realmente proporcionen una ayuda a la preservación y fortalecimiento de las ventajas competitivas de las organizaciones que luchan por posicionarse exitosamente en mercados cada vez más competitivos, todo ello bajo la emergente filosofía de cubrir sólo las necesidades mínimas de TIC.

En este contexto, los Directores de las áreas de Sistemas de Información debieran estar formulándose aceleradamente preguntas tales como: ¿En el contexto de la previsible desaceleración económica, están nuestras TIC realmente alineadas con las necesidades del negocio?, ¿Cuánto invierte mi empresa en sistemas de información en comparación con mis competidores más relevantes a nivel local e internacional?, ¿Cómo se comparan mis capacidades con las capacidades de mis competidores directos?, ¿Estoy dejando a mi empresa en una posición vulnerable frente a la competencia y las nuevas capacidades que ésta está implementando y pondrá en marcha en el futuro próximo?,  ¿Tienen mis empleados las habilidades adecuadas para operar en el entorno tecnológico de hoy? ¿Tienen las habilidades para operar adecuadamente en el entorno tecnológico del futuro próximo o debo emprender un plan de capacitación en forma inmediata?  Este es un pequeño ejemplo de las interrogantes que deberían estar planteándose los Directores de Sistemas para prepararse para enfrentar  los desafíos que el futuro ya ha comenzado a poner en movimiento.

Un lugar común para empezar a dar respuesta a estas preguntas es el análisis de la tendencia histórica del ratio de costes del área de sistemas sobre los ingresos totales de la empresa.  Este ratio financiero suele ser un buen termómetro del desempeño del departamento de las TIC en comparación con la competencia, al menos en un sentido puramente económico, dado que, por lo general, las ineficiencias en los procesos terminan siendo disimuladas cuando hay mayores recursos.  Sin embargo, si bien el seguimiento del ratio mencionado y otras variables financieras es clave, no resulta suficiente para analizar el desempeño integral de las organizaciones de sistemas y sobretodo su capacidad de enfrentarse exitosamente al futuro, ya que las variables financieras tienden a ser históricas por naturaleza, y por ende solo arrojan luz sobre hechos ya ocurridos.  Además, las variables financieras no permiten conocer el porqué de que las cifras suban o bajen.  Finalmente, estas variables se construyen a partir de números basados en las necesidades de la contabilidad y no a partir de consideraciones operativas.  El análisis del desempeño de las TIC debe desarrollarse bajo un enfoque integral que contemple otras variables relacionadas con los resultados de los procesos operativos, la satisfacción al cliente o la motivación de los empleados, por citar algunos ejemplos.  

El Mapa Estratégico es una herramienta perfecta para monitorizar la creación de valor vs. el rendimiento de las TIC.

El Mapa Estratégico permite organizar, analizar y comparar la información clave de las TIC ofreciendo un diagnóstico completo, riguroso y específico de las áreas de Sistemas, si lo sabemos utilizar.

Siempre que se dibuja la perspectiva de Recursos en un mapa estratégico y llega la hora de fijar los indicadores que mejor permitan monitorizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos en materia de rendimiento de las TIC dentro de la organización nos encontramos ante la situación de encontrar dificultades para establecer una medición objetiva que satisfaga a todos, y no vale dar por sentado que “Disponer de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones más adecuadas” es por sí solo un objetivo estratégico que “por arte de magia” o por “consecuencia lógica” nos ayudará a ejecutar exitosamente nuestra estrategia.  

Lo primero es clarificar que, efectivamente, las TIC son ‘Drivers’ (palancas) y que en un Mapa Estratégico se ubican en la perspectiva de los Recursos, todo y que un mapa debidamente estructurado debería ser capaz de establecer con absoluta claridad y total contundencia el impacto de las TIC en la generación de valor recorriendo las tres dimensiones restantes (Procesos, Clientes-Mercados y Resultados) de que está compuesto a través del establecimiento de la relaciones causa-efecto lógicas, así pues, un buen diagnóstico del Estado del Arte de las TIC se estructura alrededor de cuatro dimensiones del mapa alineadas con los objetivos estratégicos que deseamos acometer.

En lo que concierne a la perspectiva de Resultados (Financieros), los costes operativos y los niveles de inversión se desagregan y estructuran de acuerdo a un formato que hace posible su comparación mediante un Benchmarking a niveles internacional y local.  Esto permite entender la situación de la empresa frente a compañías similares que operan en mercados internacionales y/o regionales y que pertenecen al mismo sector industrial. En resumen, optimizar el rendimiento TIC al tiempo que se reduce su coste.

Desde la perspectiva de Clientes-Mercados, un buen diagnóstico incluye entrevistas en profundidad con directores y gerentes clave de la empresa para determinar el alineamiento que existe entre las necesidades de los distintos sectores o unidades estratégicas de negocio y la atención y servicios recibidos, incluyendo encuestas destinadas a determinar la satisfacción con los servicios prestados por el área de soporte técnico y el grado de adecuación de las TIC a las necesidades de los usuarios clave.

La perspectiva de Procesos está mayormente ligada al estudio concreto de métricas relacionadas a la provisión de servicios, tales como la cantidad de llamadas no atendidas por el área de soporte, los tiempos en que son resueltas las incidencias, la cantidad de mejoras evolutivas previstas dentro de los plazos comprometidos, y otros datos relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones. 

Finalmente, la perspectiva de Recursos incluye el análisis en profundidad de las métricas relacionadas con la rotación de personal, la formación, la conformación de la fuerza laboral, etc.  Eventualmente, dentro de esta perspectiva pueden estudiarse brechas entre las capacidades de la organización y las de un modelo World Class, así como los gaps en habilidades individuales (técnicas y/o de negocios) en comparación con sus objetivos. 

Finalmente, un diagnóstico del rendimiento de las TIC puede complementarse con un análisis de brechas entre las capacidades presentes en el modelo organizacional imperante y las de un modelo Best Practice.  Esto permite profundizar en el entendimiento de los problemas y sus orígenes, enriqueciendo el diagnóstico diseñando con mayor precisión las iniciativas de cambio necesarias para provocar importantes aumentos del nivel de desempeño de los sistemas permitiéndonos anticipar la obtención de beneficios concretos en términos de, por ejemplo: mejoras en el desempeño, reducción de tiempos muertos, eliminación de redundancias, ahorros en costes de personal, optimización de las inversiones en TIC, disminución de errores humanos, minimización de los riesgos, mejoras en los tiempos de respuesta, aumentos del índice de satisfacción de los clientes, etc.