Juan Luis Arsuaga impartió ayer una conferencia magistral en la Fundación Rafael del Pino, habló de los australopitecos y los hombres de cromañón.

La Fundación Rafael del Pino es reconocida, diría yo que incluso internacionalmente, por organizar conferencias del máximo nivel en temas económicos. ¿Qué hacía allí un antropólogo? La respuesta fácil es la que dijo el propio Juan Luis Arsuaga, “Porque soy amigo del los Del Pino”.

La respuesta menos evidente es la que dió implícitamente en la conferencia, según aclaró, los antropólogos son las personas que se dedican a saber cómo VIVIERON las personas en el pasado (no cómo murieron) y lo hacen para entender mejor a los HOMBRES DE HOY (no a los hombres de entonces).

La historia del hombre es un relato de supervivencia, cambio y mutación, el ser humano empezó sus tiempos en áfrica y fue migrando hacia otros continentes, hoy en día Africa no es el continente en el que el hombre ha tenido más éxito (como especie me refiero).

Las diferentes especies de humanos han tenido que adaptarse al medio, las que mejor lo han hecho han sobrevivido, las que no, han desaparecido. Esta adaptación se ha desarrollado de dos maneras distintas, culturalmente y genétiamente.

Culturalmente aprendimos crear fuego, a protegernos del frio, a socializarnos, cambios rápidos pero en su mayoría “evoluciones” de la forma de vivir. Mediante mutaciones, mucho más lentas se incorporaron las revoluciones, pasamos de medir un metro a un metro y setenta centímetros, nuestro cerebro cuadruplicó su capacidad, desarrollamos la posición erguida. En el caso de la evolución de las especies, los cambios culturales se desarrollan de manera inteligente, analizando alternativas mediante prueba y error, pero con la capacidad de analizar los resultados por parte de los individuos. En el caso de las revoluciones genéticas, la prueba y error, dice Darwing, es totalmene aleatoria y la selección se hace de manera natural, sin más juicio que el de la supervivencia.

En los procesos de cambio en las empresas también existen los dos conceptos, evolución y revolución. La diferencia con el cambio en las especies es que, al menos en pequeña escala, los dos procesos se pueden desencadenar de manera inteligente y ser gobernados por los directivos. Desde luego que ha habido descubrimienos tecnológicos que se pueden considerar “genéticos”, decía uno de los desarolladores de la tecnología del rayo laser que éste era una “solución en busca de problemas”, a día de hoy en un domicilio de un país desarrollado pueden existir enre 3-8 lasers funcionando, lectores de CD, etc.

En todo caso en lo que se refiere al managment, hay una gran diferencia entre evolución y revolución, pero suele ser sensato que ambos estén gobernados por la inteligencia y no por la casualidad.

Tenemos muchos ejemplos de técnicas de managment que se basan en la evolución, la más paradigmática es la “mejora contínua”, fue una técnica que aportó un concepto importante, el de que las organizaciones no pueden ser estáticas en sus formas de trabajo, en el fondo, incorporó el criterio de la necesidad de la Evolución Continua para competir.

Pero la revolución también es necesaria, de hecho cada día más y no se consigue con los procesos tradicionales de cambio. Solamente una reflexión estratégica comprometida y realista aporta el factor diferencial de revolución que las empresas necesitan. IBM empezó en 1880 con un porfolio que contenía máquinas para el control de tiempos de los empleados, máquinas para la automatización del corte de la carne en lonchas y herramientas de gestión de tarjetas perforadas. Con el tiempo se pasó a la electrónica, siendo el líder mundial de mainframes. Apostó por los ordenadores personales y cuando vió que se convertían en una commodity se pasó al desarrollo de software. A día de hoy sigue siendo la segunda compañía más grande del mundo en software.

Pero el problema no es la revolución, el problema real es que estamos en una época en el que las empresas necesitan instaurar la “revolución continua”.

 Practicamente todos los meses Strategy & Focus reune a primeros directivos españoles para hablar de Estrategia. El entorno económico actual hace que estos desayunos sean especialmente relevantes, ahora que muchas empresas se enfrentan a situaciones en los que una visión estratégica clara debe, mas que nunca, ser compartida, seguida e implantada de forma eficiente.

 El desayuno que se celebra en mayo ya no tiene plazas disponibles, pero quedan unas pocas para el 18 de junio y para el 2 de julio.

La responsabilidad social corporativa no deja de ser un clásico reeditado. Según cómo se interprete.

Si interpretamos la RSA como “tengo muchos beneficios haciendo lo que me da la gana y después financio un coro infantil” probablemente también estaremos hablando de un clásico pero no me refería a este.

El clásico al que hago referencia es “El fin no justifica los medios”. Antes de crear la Fundación del Fundador se tienen que tomar acciones mucho más cercanas a nuestro día a día de la empresa. De hecho cuanto más cercanas a la actividad habitual más creíble resulta y más impacto social genera.

La RSA debe empezar por los llamados Stakeholders, los que se juegan algo con ella, los implicados en la misma:

Los clientes

Hay dos maneras de hacer papillas de 8 cereales para bebés, con la composición adecuada o con el máximo de el cereal más barato y el mínimo legal de los otros siete. Aunque parezca una broma, es un caso real. Ser responsable con nuestros clientes empieza por ofrecer la calidad esperada, comunicar responsablemente nuestros productos y cumplir con el “espiritu del contrato” aunque este sea un contrato implícito.

Los proveedores

Trabajé recientemente en un proyecto en un gran proveedor del sector de la automoción. Los constructores japoneses exigen que los proveedores se impliquen con sus ingenieros en la reducción de costes, de manera que los costes bajan porque se diseña piezas más fáciles de fabricar. Los americanos entran por la puerta con el mismo discurso, están media hora contigo y terminan la reunión exigiendo un 5% menos de precio. Este proveedor era el 3º a nivel mundial (no quedaban muchos más), el segundo estaba prácticamente en quiebra y estaba arrastrando a sus dos competidores a una situación financiera insostenible haciendo dumping.

Los empleados

Quizá es el tema más comentado, diferencias entre hombres y mujeres, conciliación de la vida personal y laboral, seguridad laboral. Recientemente estuve con un alto diretivo de un banco americano. debían hacer una reestructuración de cientos de trabajadores. El directivo echó tentáculos durante meses hasta que logró recolocar a todos los los empleados. No muy americano, gracias a Dios.

Accionistas

Una vez cumplidos los tres primeros, también hay que velar por los accionistas, inversiones más justificadas por las ansias de porder de los directivos que por la rentabilidad, empresas gestionadas por una pequeña parte del capital que defiende sus intereses, o conflicto de intereses que beneficia a unos pocos en detrimento de la mayoría del capital.

Pero la RSA no acaba aquí, recientemente hemos empezado a estar además preocupados por el “entorno”, tanto económico como natural. ¿Dónde tiene que invertir en una nueva planta de producción una compañía nacional? En el IESE estudiamos un interesante caso en el que se preguntaban “¿quienes somos ‘Nosotros’ y quienes son ‘Ellos’?” poniendo en discusión a quién tienen que subvencionar los gobiernos, las empresas nacionales que invierten en el extranjero o las extranjeras que invierten en el país.

Qué reglas del juego debe seguir una empresa en un país extranjero las del país de origen o las del país de destino, especialmente si en el de destino, incentivando a ciertos cargos del gobierno se pueden agilizar mucho  las cosas…

Finalmente, cuando hablamos del entorno natural parece que empezamos a hablar de cosas más etéreas, pero no es así, pensemos en Aznalcollar y el desastre del parque de Doñana o en el reciente caso de la fuga de Ascó, después de la cual (y antes de que se hiciera pública) seguían haciendo visitas de colegios.

A partir de aquí,… las Fundaciones.

Un diagnóstico integral del desempeño estratégico de las TIC en la organización.

Muchos de los proyectos acometidos por los Directores de las áreas de Sistemas de Información resultan en grandes inversiones que no necesariamente están bien alineadas con las necesidades reales del negocio.  La desaceleración económica, el alto nivel de competitividad, la guerra de precios y otros hechos coyunturales,  han obligado a muchas empresas a recortar sus inversiones y reducir sus gastos en materia de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

A veces se tiene la idea equivocada de que las TIC en una organización son un centro de costes, un gasto sin fin, una especie de abismo sin fondo con un insaciable apetito de recursos financieros, un ‘lastre’ para la compañía, una “commodity” (mercancía), en fin… un “mal necesario”. Pero nada más lejos de la verdad.

Cierto es que los Sistemas de Información por sí mismos no tienen ningún valor, sino que éstos valen por la información que son capaces de aportar y es aquí donde cabe establecer que un centro de costes que sólo arroja gastos y una inversión son cosas muy diferentes.

Con la ralentización de las inversiones de los últimos años ha ido aumentando la brecha entre las necesidades reales del negocio y las inversiones efectivamente realizadas en TIC. La tendencia a subcontratar servicios TIC en el contexto de la necesidad de reducir costes de operación, de contratación y de gestión de aplicaciones y plataformas, ha provocado que se descuiden actividades vitales como la detección de oportunidades de mejora en circuitos y procesos de negocio, o el desarrollo de sistemas innovadores que realmente proporcionen una ayuda a la preservación y fortalecimiento de las ventajas competitivas de las organizaciones que luchan por posicionarse exitosamente en mercados cada vez más competitivos, todo ello bajo la emergente filosofía de cubrir sólo las necesidades mínimas de TIC.

En este contexto, los Directores de las áreas de Sistemas de Información debieran estar formulándose aceleradamente preguntas tales como: ¿En el contexto de la previsible desaceleración económica, están nuestras TIC realmente alineadas con las necesidades del negocio?, ¿Cuánto invierte mi empresa en sistemas de información en comparación con mis competidores más relevantes a nivel local e internacional?, ¿Cómo se comparan mis capacidades con las capacidades de mis competidores directos?, ¿Estoy dejando a mi empresa en una posición vulnerable frente a la competencia y las nuevas capacidades que ésta está implementando y pondrá en marcha en el futuro próximo?,  ¿Tienen mis empleados las habilidades adecuadas para operar en el entorno tecnológico de hoy? ¿Tienen las habilidades para operar adecuadamente en el entorno tecnológico del futuro próximo o debo emprender un plan de capacitación en forma inmediata?  Este es un pequeño ejemplo de las interrogantes que deberían estar planteándose los Directores de Sistemas para prepararse para enfrentar  los desafíos que el futuro ya ha comenzado a poner en movimiento.

Un lugar común para empezar a dar respuesta a estas preguntas es el análisis de la tendencia histórica del ratio de costes del área de sistemas sobre los ingresos totales de la empresa.  Este ratio financiero suele ser un buen termómetro del desempeño del departamento de las TIC en comparación con la competencia, al menos en un sentido puramente económico, dado que, por lo general, las ineficiencias en los procesos terminan siendo disimuladas cuando hay mayores recursos.  Sin embargo, si bien el seguimiento del ratio mencionado y otras variables financieras es clave, no resulta suficiente para analizar el desempeño integral de las organizaciones de sistemas y sobretodo su capacidad de enfrentarse exitosamente al futuro, ya que las variables financieras tienden a ser históricas por naturaleza, y por ende solo arrojan luz sobre hechos ya ocurridos.  Además, las variables financieras no permiten conocer el porqué de que las cifras suban o bajen.  Finalmente, estas variables se construyen a partir de números basados en las necesidades de la contabilidad y no a partir de consideraciones operativas.  El análisis del desempeño de las TIC debe desarrollarse bajo un enfoque integral que contemple otras variables relacionadas con los resultados de los procesos operativos, la satisfacción al cliente o la motivación de los empleados, por citar algunos ejemplos.  

El Mapa Estratégico es una herramienta perfecta para monitorizar la creación de valor vs. el rendimiento de las TIC.

El Mapa Estratégico permite organizar, analizar y comparar la información clave de las TIC ofreciendo un diagnóstico completo, riguroso y específico de las áreas de Sistemas, si lo sabemos utilizar.

Siempre que se dibuja la perspectiva de Recursos en un mapa estratégico y llega la hora de fijar los indicadores que mejor permitan monitorizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos en materia de rendimiento de las TIC dentro de la organización nos encontramos ante la situación de encontrar dificultades para establecer una medición objetiva que satisfaga a todos, y no vale dar por sentado que “Disponer de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones más adecuadas” es por sí solo un objetivo estratégico que “por arte de magia” o por “consecuencia lógica” nos ayudará a ejecutar exitosamente nuestra estrategia.  

Lo primero es clarificar que, efectivamente, las TIC son ‘Drivers’ (palancas) y que en un Mapa Estratégico se ubican en la perspectiva de los Recursos, todo y que un mapa debidamente estructurado debería ser capaz de establecer con absoluta claridad y total contundencia el impacto de las TIC en la generación de valor recorriendo las tres dimensiones restantes (Procesos, Clientes-Mercados y Resultados) de que está compuesto a través del establecimiento de la relaciones causa-efecto lógicas, así pues, un buen diagnóstico del Estado del Arte de las TIC se estructura alrededor de cuatro dimensiones del mapa alineadas con los objetivos estratégicos que deseamos acometer.

En lo que concierne a la perspectiva de Resultados (Financieros), los costes operativos y los niveles de inversión se desagregan y estructuran de acuerdo a un formato que hace posible su comparación mediante un Benchmarking a niveles internacional y local.  Esto permite entender la situación de la empresa frente a compañías similares que operan en mercados internacionales y/o regionales y que pertenecen al mismo sector industrial. En resumen, optimizar el rendimiento TIC al tiempo que se reduce su coste.

Desde la perspectiva de Clientes-Mercados, un buen diagnóstico incluye entrevistas en profundidad con directores y gerentes clave de la empresa para determinar el alineamiento que existe entre las necesidades de los distintos sectores o unidades estratégicas de negocio y la atención y servicios recibidos, incluyendo encuestas destinadas a determinar la satisfacción con los servicios prestados por el área de soporte técnico y el grado de adecuación de las TIC a las necesidades de los usuarios clave.

La perspectiva de Procesos está mayormente ligada al estudio concreto de métricas relacionadas a la provisión de servicios, tales como la cantidad de llamadas no atendidas por el área de soporte, los tiempos en que son resueltas las incidencias, la cantidad de mejoras evolutivas previstas dentro de los plazos comprometidos, y otros datos relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones. 

Finalmente, la perspectiva de Recursos incluye el análisis en profundidad de las métricas relacionadas con la rotación de personal, la formación, la conformación de la fuerza laboral, etc.  Eventualmente, dentro de esta perspectiva pueden estudiarse brechas entre las capacidades de la organización y las de un modelo World Class, así como los gaps en habilidades individuales (técnicas y/o de negocios) en comparación con sus objetivos. 

Finalmente, un diagnóstico del rendimiento de las TIC puede complementarse con un análisis de brechas entre las capacidades presentes en el modelo organizacional imperante y las de un modelo Best Practice.  Esto permite profundizar en el entendimiento de los problemas y sus orígenes, enriqueciendo el diagnóstico diseñando con mayor precisión las iniciativas de cambio necesarias para provocar importantes aumentos del nivel de desempeño de los sistemas permitiéndonos anticipar la obtención de beneficios concretos en términos de, por ejemplo: mejoras en el desempeño, reducción de tiempos muertos, eliminación de redundancias, ahorros en costes de personal, optimización de las inversiones en TIC, disminución de errores humanos, minimización de los riesgos, mejoras en los tiempos de respuesta, aumentos del índice de satisfacción de los clientes, etc. 

Valencia, 27 de febrero de 2008 - Las empresas españolas están obligadas a evolucionar si quieren ser competitivas en el futuro.  En un mercado global cada vez más dinámico, es necesario que nuestro tejido empresarial incorpore modelos de gestión que miren más allá de los resultados a corto plazo y preparen a las organizaciones para competir en el futuro. Esa es una de las principales conclusiones a la que se ha llegado con la Investigación sobre el Estado de la Dirección Estratégica en España. Para su desarrollo, Strategy & Focus ha contado con la participación de más de doscientos directivos del tejido empresarial español. Esta investigación es pionera en España, tanto por el rigor que ha dirigido su metodología y proceso de elaboración, como por el destacado nivel de los participantes y organizaciones que han colaborado. En este estudio está representada una gran parte de las mayores compañías de nuestro país y de sus primeros directivos, lo que da validez al análisis y demuestra el elevado interés despertado por el tema.La dirección estratégica es el modelo más avanzado para gestionar las empresas de forma sólida y estructurada, y con visión de futuro. Un elevado porcentaje de las compañías que integran el Fortune 500 aplican este modelo a su gestión diaria. 

El Puerto de Valencia, un caso de éxito mirando hacia el futuro:  El Puerto de Valencia es líder en el sistema portuario español y en el Mediterráneo y su misión es favorecer la competitividad exterior del tejido económico y social de su área de influencia a través de una oferta competitiva en calidad y precio de infraestructuras y servicios portuarios, marítimos, intermodales y logísticos alineados con las demandas sociales.El Puerto de Valencia ha puesto en marcha el Plan Estratégico 2015 que define los siguientes objetivos: Consolidar a Valenciaport como la principal entrada y salida interoceánica de la Península Ibérica, convertirlo en el distribuidor regional y plataforma logística intermodal líder del Mediterráneo Occidental y disponer de capacidad –en términos de recursos, infraestructuras y servicios– para afrontar un tráfico de 68 millones de toneladas.En los últimos 10 años la demanda del tráfico de contenedores en el Mediterráneo ha crecido un 94% y en los próximos 10 años las previsiones indican un crecimiento entre el 61% y 74% de las importaciones y exportaciones en la zona sur de Europa y costa del Mediterráneo.Dentro del Plan Estratégico 2015 se han definido 4 ejes estratégicos fundamentales: Eficacia de los Servicios Portuarios, Logística y Marketing, Modelo de Crecimiento y Responsabilidad Social Corporativa.Algunos de los nuevos retos estratégicos en para el Puerto de Valencia son, en lo que se refiere a infraestructuras: Realizar las inversiones previstas para contar con mejores accesos, perfeccionar sus redes logísticas y las ampliaciones Valencia y Sagunto; en lo que se refiere a innovación: Incrementar la eficiencia portuaria, impulsar la cooperación internacional, reforzar la calidad y contar con las mejores tecnologías; y, en lo referente a integración Puerto-Ciudad: Hacer que los valencianos vivan y disfruten su puerto.D. Rafael Aznar señaló que el impulso que eventos de gran difusión y repercusión como la America’s Cup y el Gran Premio de Europa han supuesto un refuerzo importante para poner a Valencia en el mapa.

 Conclusiones el Estudio: El 90% de las compañías que han participado en la investigación considera que definir claramente una estrategia tiene un elevado impacto en los resultados. Por otro lado, el 87% de las empresas asegura tener una estrategia, pero solamente la mitad de ellas ha puesto en marcha un proceso interno para el desarrollo de la misma. Aproximadamente el 50% de las compañías encuestadas indica que su operativa diaria no tiene como referencia la estrategia establecida por la empresa. La mitad de las empresas encuestadas aseguran que no despliega su estrategia a los niveles inferiores de la organización, lo que dificulta que se obtengan resultados tangibles y que no se tenga una visión común de sus objetivos.El seguimiento que las organizaciones realizan de su estrategia se orienta fundamentalmente a recoger información financiera, dejando en un segundo plano factores tan importantes como las personas, los procesos, la tecnología, etc. No se puede lograr el éxito sin orientar los procesos y el esfuerzo de las personas de la organización hacia la estrategia previamente definida. Las estructuras organizativas serán más descentralizadas, reduciendo la complejidad y aumentando la autonomía y la responsabilidad en cada nivel. En esta línea, resulta evidente que los directivos tendrán que dedicar más tiempo a planificar a medio y largo plazo y a gestionar la ejecución de sus estrategias. Para desarrollar con éxito una estrategia será clave aprovechar los conocimientos y capacidades internas de la organización.Los expertos que han desarrollado la investigación definen cambios en la gestión actual de las organizaciones, con la incorporación de modelos de gestión estratégica avanzados, lo cual va a representar un enorme reto para la mayor parte de las empresas en España. Asimismo, se considera que, en un futuro cada vez más competitivo, sólo sobrevivirán aquellas compañías que logren desarrollar un proceso de estrategia completo, detallado, compartido y eficaz.

Hace unos día el Club de Excelencia en Géstión celebró su XVI Foro anual. Este año Francisco Trullenque (Socio-Director de Strategy & Focus y Profesor del IE) jugó un papel muy relevante como presentador de la ponencia de apertura del Foro, sobre “Transformación de las Organizaciones y Excelencia” y como moderador de un panel de Presidentes formado por los Sres. García Cantera (Consejero Delegado de BANESTO), Boada (Presidente del Club de Empresarios), Cortés (Presidente de HP) y López Isla (Consejero Delegado de Unión Fenosa).

El Club de Excelencia en Gestión tiene disponible una página web para ver todo el evento en diferido. No deberías perderos tampoco las intervenciones de Nerea Torres (Directora de Calidad de Siemens), la mesa de transformación moderada por Juan A. Zufiría (DG de IBM Global Services ), ni la de Luis Álvarez (Presidente EMEA y Latinoamérica de BT Global Services). Con permiso de Francisco, está última fué mi preferida.

Los próximos 27 a 29 de mayo Alberto Fernández, Profesor de IESE y Presidente de Strategy & Focus, impartirá el Programa Enfocado  “Hacer realidad la estrategia: implantación y seguimiento” en el Campus de Barcelona del IESE. Algunas de las cuestiones sobre las que se profundizará son:

·         Cómo tener una buena planificación estratégica

·         Qué características ha de tener un buen Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

·         Cómo adecuar la organización a la estrategia

·         Cómo desplegar adecuadamente la estrategia a lo largo de la organización

Para más información: http://www.iese.edu/Aplicaciones/ExecutiveEducation/Enfocados/program.asp?id=1&p=24&lang=en

Esta semana asistí a la conferencia “La lógica oculta de la vida” de Tim Harford, columnista del Financial Times y autor del libro de mismo nombre.

En su argumentación Harford reflexionó sobre la compleja manera de razonar del ser humano a la hora de emprender acciones, no a la hora de pensar, sino de actuar. Esta nueva disciplina de la Economía, por la que ya se ha entregado algún premio Nobel, viene a intentar modelizar como las personas evaluamos pros y contras en nuestra mente para llegar a la acción, en el fondo, nuestra cuenta de pérdidas y ganancias interna.

Independientemente de que alguno de nosotros pensemos que los economistas, después de constatar la inutilidad de sus sofisticadas herramientas,  se están empeñando en entrar en campos como la psicología para ver si les funcionan, a pesar de eso, la conferencia fue tremendamente interesante.

Analizado desde nuestro sesgo estratégico habitual, la reflexión era interesante para intentar, como mínimo, entender las dínámicas de los procesos de cambio, como máximo, gobernar las voluntades de nuestros colaboradores (Gobernar NO es sinónimo de Manipular).

Parece ser que si comparamos las legislaciones y la delincuencia de los 50 estados de USA, efectivamente  las legislaciones más estrictas desincentivan la delincuencia, en España, el carné por puntos y los radares están consiguiendo reducir los accidentes.

Por otro lado está comprobado que a la hora de emparejarse, las personas solteras tienen tendencia a subir el listón si las alternativas son todas atractivas y a bajarlo si todas son mediocres.

No quiero que con estos dos ejemplos, que utilizó Harford, pensemos que el palo es más efectivo que la zanahoria, simplemente tenemos que entender la dinámica de las pesonas de nuestras organizaciones a la hora de motivar al cambio.

En ciertas organizaciones el cambio y los nuevos proyectos están bien vistos, en otras se consideran un riesgo, en España no tenemos pena de muerte y las muertes por arma de fuego son pocas, en USA tienen pena de muerte en algunos estados y las muertes por arma de fuego son altas.

Un proceso de cambio nunca es igual en una organización que en otra, pero en todo caso tener las balanzas personales de los empleados alineadas es algo importante. Todos los empleados de la empresa tienen que valorar de la misma manera los incentivos, los castigos, los riesgos y las oportunidades. Mejor todavía sería que las oportunidades estuvieran bien valoradas, existiera la posibilidad de asumir riesgos responsablemente, tuvieran alta reactividad a los incentivos y a los castigos.

En todo caso con tal de que la cuadriga, al tirar de la rienda derecha responda por igual, ya es buen síntoma, si al tirar de la rienda derecha un caballo sigue recto y el otro tira para la izquierda mal vamos.

Tener una cuenta de pérdidas y ganancias alineada entre los empleados se llama Cultura.

Ya sólo hace falta un líder para tirar de las riendas.

Recientemente realizamos entrevistas a altos directivos que habían liderado transformaciones en sus organizaciones. En una de esas entrevistas surgió una de las frases que más me gusta repetir, la dijo Juan Guillermo Andalaft de Endesa, la frase era:

“Si tu organización no conoce los ojetivos estratégicos, ¿como los van a cumplir?”

Juan Guillermo la dice prácticamente entre risas, de lo evidente que es para él… ¿Cuantos Líderes de empresas piensan sinceramente que la estrategia se tiene que comunicar?

Tradicionalmente la Estrategia se ha considerado algo confidencial, muy confidencial, tanto que, como decía Juan Guillermo, era imposible de cumplir. También es verdad que los primeros proyectos de estrategia se basaban más en conocer el mercado que en movilizar al equipo. Antes la información fluía poco, la de mercado estaba poco disponible, la interna era difícil de conseguir sistemáticamente, los directivos tenían poca capacidad para asimilarla (perfiles con menos formación).

A día de hoy la información no es un factor diferencial, las asociaciones sectoriales normalmente hacen bien su trabajo, internet nos pone al alcance de la mano la información más actualizada que hay disponible, las grandes empresas tienen equipos dedicados a analizar el mercado y los sistemas de información de gestión nos aportan más datos que los que podemos digerir.

Por lo tanto, ¿Qué es lo que hace falta ahora? hace 15 o 20 años los mercados eran mucho más estables, los clientes mucho más conformistas y las organizaciones se podían permitir estructuras muy verticalizadas. Este conjunto de factores hacía que las riendas fueran fáciles de llevar desde arriba. A día de hoy no es así.

Hoy en día es crítico que los diferentes niveles directivos tengan diáfanamente claro cual es el objetivo y cual es su función en la organización y cómo se debe alinear su función dentro de la organización. La gestión se debe parecer más a una manada de lobos cazando - hay un claro líder pero no tiene riendas que aten a los colaboradores - que a una cuadriga con un líder que lleva las riendas.

Para conseguir este objetivo es clave comunicar la estrategia a todos los niveles, desde luego que habrá algunos puntos confidenciales, pero la mayor parte debe comunicarse para que el equipo se alinee por si mismo.

La comunicación, además, debe ser más que una simple charla o un comunicado en la intranet. El equipo tiene que interiorizar la Estrategia, tienen que entender “qué hay de esto para mi”, tiene que saber como concretar los objetivos estratégicos en acciones, tiene que ver que tanto los directivos de primer nivel como los más cercanos están plenamente implicados en el proceso de cambio y que son totalmente coherentes.

¡Comunique su Estrategia! ¡Hágala entender!

Este proceso lo llamamos “desplegar la Estrategia” y es clave de éxito en las grandes organizaciones en las que ayudamos a realizar los proyectos de Dirección Estratégica.

El pasado 11 de marzo tuve el honor de participar en la XVI edición del Foro del Club de Excelencia en la Gestión que a decir verdad fue todo un éxito. Se dieron cita casi 400 asistentes, todos directivos y muchos de ellos de muy primer nivel.

El Foro desarrolló el reto de la transformación y habló de cómo gestionarla de forma excelente y sostenible, más allá de parches de corto plazo. De hecho el evento se inició con una pregunta (gestionada por una sistema automático de votación individual) a la audiencia sobre si ellos percibían que en sus organizaciones respectivas el entorno iba a cambiar mucho o poco. El resultado fue abrumador: más del 80% dijeron que el cambio futuro iba a ser muy grande.

Por ello, cada vez va a ser más clave reconocer este cambioo y gestionar la necesaria transformación que un gran cambio conlleva. Ya no nos va a bastar solamente con mejoras contínuas y más de lo mismo. Deberemos transformarnos y actuar de formas diferentes en un entorno cada vez más complejo y dinámico para el cual una visión estratégica clara y agilidad en la ejecución y realimentación serán claves de éxito.